Личный кабинет
8 800 200–28–28

Оформить онлайн-заявку

Оставьте свои контактные данные
и мы свяжемся с вами в течение 24 часов
Согласен на обработку персональных данных
Ваша заявка отправлена,
спасибо!
Что-то пошло не так,
Ваша заявка не была отправлена.
попробуйте еще раз
назад
Соглашение об оказании услуг

ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Еврооблигации». Правила доверительного управления № 0386-78483614 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005 г. ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Баланс». Правила доверительного управления № 0500-94103344 зарегистрированы ФСФР России 13.04.2006 г. ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Облигации Плюс». Правила доверительного управления № 0095-59893492 зарегистрированы ФКЦБ России 21.03.2003 г. ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Резерв». Правила доверительного управления № 0094-59893648 зарегистрированы ФКЦБ России 21.03.2003 г. ИПИФ акций «Альфа-Капитал Акции роста».

Правила доверительного управления № 0697-94121997 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОИПИФ «Альфа-Капитал Индекс ММВБ». Правила доверительного управления № 0696-94121678 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. OПИФ акций «Альфа-Капитал Ликвидные акции». Правила доверительного управления № 0387-78483850 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Перспектива». Правила доверительного управления № 0388-78483695 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Торговля». Правила доверительного управления № 0907-94126486 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Бренды». Правила доверительного управления № 0909-94126641 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Ресурсы».

Правила доверительного управления № 0698-94121750 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Технологии». Правила доверительного управления № 0699-94121833 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Инфраструктура». Правила доверительного управления № 0703-94122554 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ фондов «Альфа-Капитал Золото». Правила доверительного управления № 0908-94126724 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г., ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Стратегические Инвестиции». Правила доверительного управления ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Стратегические Инвестиции» зарегистрированы ФСФР России 05 июля 2007 г. за № 0888-94124636. ИПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал». Правила доверительного управления ИПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал» зарегистрированы ФСФР России 06 сентября 2002 г. за № 22-000-1-00049. ЗПИФН «Жилая недвижимость 01.10». Правила доверительного управления № 1817-94168740 зарегистрированы федеральной службой по финансовым рынкам России 24.06.2014 г.

Задать вопрос

Вы можете задать любой вопрос о деятельности и
продуктах управляющей компании «Альфа-Капитал»
Согласен на обработку персональных данных
С вами свяжется наш специалист и проведет необходимую консультацию
Что-то пошло не так,
Ваш вопрос не был отправлен.
попробуйте еще раз

Отправить расчет

Ваши контактные данные
Согласен на обработку персональных данных
Ваш расчет отправлен,
спасибо!
Что-то пошло не так,
Ваш расчет не был отправлен.
попробуйте еще раз

Заказать звонок

Оставьте ваш номер телефона,
чтобы наш специалист мог с вами связаться
Согласен на обработку персональных данных
Позвонить с сайта
К сожалению, сервис доступен только в рабочее время:
с 09.00 до 20.00 (МСК), но вы можете заказать звонок.
Применить Сбросить
Онлайн-покупка
Выберите удобный для вас способ проверки ваших персональных данных
и оплатите свой инвестиционный продукт за 2 минуты. Либо воспользуйтесь
заявкой для консультации со специалистом компании.
ОФОРМЛЕНИЕ ДОГОВОРА онлайн-покупки осуществляется на сайте online.alfacapital.ru.
После завершения оплаты вы будете возвращены на страницу, на которой находитесь в настоящий момент.

Нематериальная мотивация для сотрудников финансовых компаний

Юрий Григорьян

Парадигма трудовых отношений между сотрудником и работодателем посте­пенно меняется. Основной фокус направлен на выстраивание отношений, базовыми элементами которых служат доверие и вовлеченность. Рассмот­рим, как в соответствии с этим изменяется подход к мотивации персонала.

За последние годы контекст трудовых отношений, как и бизнес-ландшафт в целом, претерпел серьезные изменения. В 2012 г. Gallup International был зафиксирован самый высокий за последние 20 лет показатель потенциальных трудовых конфликтов. Сейчас российский рынок труда находится по этому показателю на уровне 1990-х гг.

Другие исследования говорят о том, что в мире сформировалась глобальная проблема в сфере лояльности и вовлеченности персонала. Это подтверждают результаты исследования HayGroup, свидетельствующие о том, что вовлеченность сотрудников падает или стагнирует, а самый высокий показатель лояльности персонала, зафиксированный в США, за прошедший год снизился на 5%. Существенным фактором, сдерживающим переход сотрудников из одной компании в другую, безусловно, является неоднозначная ситуация на рынке труда.

HR-стратегия

Из множества классификаций персонала компания «Альфа-Капитал» в 2009 г. выбрала одну, наглядно отражающую поведение сотрудника в компании. В рамках этой классификации выделяют четыре категории сотрудников, разделенных на основе интеллектуального признания и эмоциональной связи.

  • «холостые залпы» — новые сотрудники, у которых уровень мотивации достаточно высок, но нет необходимых знаний, из-за чего многие их усилия растрачиваются впустую. Впоследствии кто-то из них достигает существенных результатов и становится «чемпионом», а кто-то покидает компанию;
  • «чемпионы» — сотрудники, сподвигающие компанию к новым свершениям. Это локомотивы, работа которых часто признается эталонной. Они понимают, в каком направлении развивается компания, и знают, каким образом их работа отражается на достижении ею конкретных целей. При этом такие сотрудники испытывают тесную эмоциональную связь с брендом и корпоративной культурой своей компании. Обычно руководители стремятся к увеличению численности именно такой категории работников;
  • «наблюдатели» — сотрудники, которые обладают высокой экспертизой и большим опытом работы, но при этом охладели по отношению к компании. Их часто называют перегоревшими. Когда-то они были «чемпионами», но в силу каких-то причин утратили эмоциональный контакт со своей организацией. С помощью правильной «терапии» их еще можно вернуть в категорию «чемпионов», в противоположном случае они, скорее всего, покинут компанию;
  • «слабые звенья» — сотрудники, не чувствующие никакой связи с организацией, в которой работают. Как правило, это нелояльные сотрудники, которые покидают компанию в течение одного года. Как правило, они представляют собой источник негативного сопротивления происходящим в компании изменениям.

В каждой компании всегда присутствуют все четыре категории сотрудников, однако их соотношение может быть разным и в зависимости от этого напрямую влиять на эффективность работы компании. Таким образом, мониторинг на предмет выявления интеллектуальной и эмоциональной вовлеченности сотрудников является ключевой задачей не только служб управления персоналом, но и бизнес-подразделений компании.

Классификация сотрудников

В УК «Альфа-Капитал» исследование принадлежности сотрудников к той или иной категории по приведенной классификации проводится раз в год. Инструмент — комплексная оценка, состоящая из трех блоков:

  • оценка профессиональных знаний, проводимая посредством тестирования и индивидуального интервью по продуктам компании;
  • оценка уровня развития компетенций сотрудника, проводимая по принципу ассессмент-центра (когда сотрудник участвует в ролевой игре, а эксперты оценивают уровень развития тех или иных его компетенций);
  • индивидуальный комплексный обзор эффективности сотрудника. По длительности, одна такая беседа может занимать от 40 минут до полутора часов и включать анализ достижения поставленных KPI, определение посредством диагностического интервью текущего уровня мотивации сотрудника и обсуждение будущих планов развития.

Каждый из трех укрупненных блоков разнесен во времени, например, в понедельник сотрудник сдает тест, во вторник — участвует в ролевой игре, в среду — обзоре эффективности. Оценка осуществляется ежегодно в летние месяцы, когда в связи с отпусками наблюдается низкая клиентская активность. PR оценки проводится до мероприятия, во время его проведения и по окончании. Для этого в компании используются стандартные каналы коммуникации: интранет, электронная почта, собрания сотрудников подразделений, на которых выступает представитель HR. Как правило, для таких выступлений готовится презентация, в ходе которой детально освещаются цели, задачи и этапы оценки. Компания активно проводит подобные собрания, полагая, что живое общение дает самые лучшие результаты.

Схема комплексной оценки

Особое внимание HR-подразделения и компании в целом должно быть направлено на формирование «чемпионов». Чтобы сфокусироваться на данной категории сотрудников, в «Альфа-Капитал» внедрена технология управления эффективностью, позволяющая на регулярной основе (ежемесячно / ежеквартально) проводить обзор эффективности. Это позволяет сотрудникам определить свое место в компании, а руководству постоянно мониторить их личные показатели эффективности, знаний и мотивации.

Как уже отмечалось, «чемпионы» — это локомотивы, находящиеся на пике своей формы. Задача компании — как можно дольше удерживать их на восходящем тренде эффективности. На этой стадии сотрудник трансформируется из специалиста в эксперта в своей области, поэтому основные мотиваторы находятся в плоскости профессионального развития. Их росту способствуют, например, зарубежные командировки либо изучение опыта отрасли на конференциях. Другим действенным мотиватором является признание профессионализма со стороны компании. Для этого «чемпионов» следует привлекать к работе менеджмента компании, распространять их успешный опыт внутри организации через технологии наставничества и, по возможности, стараться транслировать их экспертизу на всю отрасль. В этом помогут различные тематические журналы, интернет-издания, радио. Однако важно во всем соблюдать баланс, а потому нужно отслеживать настрой «чемпионов» и не перебарщивать с мотивационными программами, избыток которых может способствовать его превращению «чемпиона» в «наблюдателя».

Проекты, направленные на интеллектуальное признание сотрудника

С 2009 г. УК «Альфа-Капитал» проводит ежегодные опросы персонала. В первый же год стала очевидна необходимость разработки программы, направленной на признание сотрудников. Такая программа была выбрана на основе результатов исследования и стратегических задач бизнеса, утверждена правлением компании, регламентирована документом, получившим название «Стратегия развития персонала „Альфа-Капитал“». Она направлена на все категории сотрудников, но упор сделан на создание прослойки «чемпионов», чья эффективность оценивается на основе результатов оценки и ежегодных опросов сотрудников. Проект состоит из двух моделей.

Управление идеями сотрудников. В УК «Альфа-Капитал» система управления идеями сотрудников прошла длительный эволюционный путь. Проект по ее созданию начался с модели «Банка идей» в 2009 г., что позволило сотрудникам содействовать своими идеями развитию бизнес-процессов. Любой работник мог отправить на специально созданный почтовый ящик свои предложения, которые систематизировались и рассматривались на заседаниях комитетов. В то время в компании работали три комитета — продуктовый, клиентский и инвестиционный. Если идея не входила в юрисдикцию этих трех комитетов, то собиралась рабочая группа. После такого рассмотрения идеи выносились на рассмотрение правления. Сотрудник, чья идея была реализована, получал вознаграждение (сумма зависела от пользы идеи) В среднем в год премировалось до 20 сотрудников (10% от общей численности персонала).

Такая форма идеальна для первой стадии внедрения системы управления эффективностью, целью которой является вовлечение персонала в процесс улучшений. Она не развивает в сотрудниках лидерство, хотя и способствует развитию такой компетенции, как инициативность. Впоследствии специалисты HR-отдела дополнили модель «Банк идей» кружками качества, участвовать в которых мог любой сотрудник, желающий оптимизировать свой процесс. Кружки качества стали ядром в системе управления идеями сотрудников.

При запуске проекта HR-команда исходила из того, что каждый сотрудник лучше других знает сильные и слабые стороны своего участка работы, поэтому компания мотивировала их на предпринимательство по отношению к своим производственным задачам. Так, выпуская определенный продукт, максимально приближенный к требованиям клиентов, сотрудники проводят опрос своих внутренних клиентов, устраивают совместные встречи. В этом контексте их задачей является постоянный анализ своей функции, поиск области возможного повышения эффективности, организация рабочих групп и внедрение идей. Участников самых успешных проектов с точки зрения позитивного влияния на бизнес компании ждет существенный премиальный фонд.

Так, успешным проектом стала программа Alfa Wealth, внедрение которой началось с идеи одного из продавцов-«чемпионов», сумевшего объединить людей для ее реализации. С его подачи была создана рабочая группа, подготовлена и защищена на заседании клиентского комитета, а позже и правления презентация. Компания выделила деньги на реализацию программы. Сегодня это новое направление бизнеса.

Сообщества правят миром. Сотрудникам, особенно «чемпионам», важна сопричастность чему-то важному, признание их работы должно носить не только локальный, но и общекорпоративный характер. Именно поэтому HR-команда решила создать внутри компании различные сообщества по группам интересов, например, сообщество инвестиционных консультантов, специально для которого выпускается ежемесячное издание (помимо него, есть и общекорпоративное издание). В каждом номере такого журнала публикуются статьи о передовых методиках консультантов, международном опыте, совместно с экспертами проводится разбор сложных кейсов. Для освещения тех или иных вопросов часто привлекаются внешние эксперты. Для «чемпиона» размещение его портрета на обложке журнала является очень почетным.

Проекты, направленные на эмоциональное признание сотрудника

Руководство компании глубоко уверено в том, что будущее — за компаниями, которым независимо от численности удастся выстроить с каждым сотрудником индивидуальные отношения. Даже в массовых HR-проектах нужно находить нечто особое, адресованное конкретному сотруднику. В противном случае затраченные усилия не приведут к желаемым результатам. Рассмотрим примеры таких проектов.

Поздравление сотрудников с трех- и пятилетием работы в компании. В день трехлетия работы сотрудник обнаруживает на своем рабочем месте цифровую фоторамку, с фотографиями, на которых зафиксировано его участие в различных корпоративных мероприятиях. Над рабочим местом прикреплен гелиевый шарик с корпоративной символикой «Три года вместе», а по своей электронной почте работник получает поздравительное письмо от генерального директора. Находясь в зоне open space, коллеги юбиляра видят гелиевые шарики и подходят к нему с поздравлениями.

С организационной стороны проект выглядит следующим образом: HR-сотрудник ведет список тех, кто проработал в компании три года и пять лет. Каждый раз в декабре он готовит список таких сотрудников на будущий год, а потом за неделю до начала каждого месяца направляет график поздравлений HR-директору на согласование. После утверждения дат этот же сотрудник полностью осуществляет модерацию проекта: поздравление, фото-сопровождение, внутренние пресс-релизы.

Такой опыт компании стал ее визитной карточкой на рынке труда. С помощью этого проекта организация выражает сотрудникам свою глубокую признательность за их работу. Следует заметить, что работникам очень приятно такое внимание. Подобная акция во многом способствует единению сотрудников с компанией.

Для пятилетних юбиляров компания в лице HR-специалистов старается создать атмосферу домашнего праздника. Для этого в день «X» группа людей во главе с генеральным директором и членами правления собирается неподалеку от рабочего места юбиляра. На торте ручной работы (призванном поддержать дух домашнего праздника) зажигают пять свечей, и шумная кавалькада с тортом, цветами и шампанским отправляется поздравлять «человека дня». Гендиректор компании произносит короткую речь, и юбиляр под громкие аплодисменты загадывает желание, а затем под воспоминания о трудовых подвигах и победах угощает тортом своих гостей. Руководство компании активно участвует в этой акции. Обычно праздник получается ярким и трогательным. Уже через час после поздравления фотоотчет о нем появляется в интранете.

«Праздники без повода». Периодически (не чаще одного раза в полугодие) в компании в комплексе с другими мероприятиями, направленными на повышение лояльности сотрудников, реализуются уникальные корпоративные проекты. В 2012 г. в «Альфа-Капитал» были проведены два таких мероприятия: «День мороженого» и «День венских вафель и чая». Для этого на рынке был найден провайдер — компания, которая организовала выездную кухню с кондитером. В назначенный день в офис «Альфа-Капитал» приехали кондитеры, которые в первом случае весь день готовили для сотрудников мороженое, а во втором — пекли венские вафли. Каждый сотрудник компании мог без ограничений угощаться в течение рабочего дня. Дополнительно, параллельно с венскими вафлями дегустировались шесть сортов чая. Уже через три часа после начала мероприятия HR-специалисты стали отправлять фото-релизы, подогревая интерес к мероприятию тех сотрудников, которые еще не прибыли. Акция была бюджетной и имела значительный эмоциональный отклик со стороны персонала компании.

Субботние клубы — вклад в расширение культурного поля сотрудника. Что общего между Годом Испании и вашей компанией? На первый взгляд, ничего, но если постараться, можно организовать яркий проект. К примеру, когда в ГМИИ им. Пушкина проходила выставка картин Сальвадора Дали, в компании «Альфа-Капитал» было решено организовать лекцию с просмотром экспозиции.

Технология проведения мероприятия (организатор — HR-подразделение) была следующей:

  • ознакомление с планом выставок Пушкинского музея и Третьяковской галереи на год, выбор наиболее интересных;
  • составление списка художников, лекции о которых интересны сотрудникам компании (интуитивно, на основе опыта и знания профиля сотрудников);
  • поиск лекторов, специализирующихся на творчестве выбранных художников, определение даты, места, формата проведения мероприятия;
  • подготовка внутреннего сообщения для сотрудников;
  • проведение записи желающих (как правило, сотрудники просят включить близких и знакомых — компания не против);
  • проведение мероприятия, составление пресс-релиза по итогам.

После мероприятия в HR-подразделение поступили позитивные отзывы от участников, около 60% его участников просили продолжить проект.

В прошлом году подобные мероприятия стали носить регулярный характер и трансформировались в «субботний клуб». Для его участников компания организовывает экскурсии в музеях Москвы по пятницам и выходным дням. Все расходы компания берет на себя, от сотрудников требуется лишь проявление интереса и активное участие. Сейчас в клубе состоит более 60% персонала московских офисов компании, при этом 30% регулярно посещают все мероприятия.

Социальные сети — на службе HR! С недавнего времени директор по работе с персоналом стал вести в Facebook страничку, посвященную HR. Когда у сотрудников компании происходит какое-то важное событие (пятилетие работы, повышение в должности, корпоративный поход и др.), на этой странице сразу появляются соответствующие фотографии. Так демонстрируются достижения конкретного сотрудника, предоставляется возможность разделить с ним его радость. Сначала в компании было несколько скептическое отношение к этому проекту, в течение некоторого времени данный ресурс использовался неактивно: считалось, что далеко не все сотрудники любят общаться в соцсетях с коллегами по работе. Однако практика показала, что сотрудники очень активны в социальной сети. Кроме того, каждому приятно увидеть на корпоративной странице компании свою фотографию и прочитать добрые слова в свой адрес. Правда, в этом проекте есть ограничение — не все сотрудники имеют страницу в социальной сети, но это компенсируется тем, что страница компании — публичная, и ее можно прочитать, даже не имея аккаунта.

Благотворительность. Компания искренне считает, что корпоративная благотворительность способствует личностному развитию сотрудника. Каждый человек, участвующий в благотворительных проектах, должен внести свой социальный вклад. В компании «Альфа-Капитал» благотворительность основана на волонтерстве. В организации сформирована группа активных волонтеров, которые тесно контактируют с внешними волонтерскими организациями и фондами. Такой подход позволяет решать проблемы конкретных людей либо организаций, если речь идет о детских домах. В компании есть сообщества волонтеров. При этом их деятельность никак не поощряется, ее цель — оказание помощи другим — в данном случае является мотивирующим фактором. Компания только освобождает сотрудников-волонтеров от основной работы в дни проведения благотворительных акций и выездов и обеспечивает их питанием. Сотрудники узнают о сообществах из рассылок, релизов, объявлений на внутреннем портале. Сначала в волонтерском движении участвовало только два человека, а сейчас — около 35 (более 10% от общего количества сотрудников). Раньше компания делала одно доброе дело в квартал, а теперь — каждый месяц, и все это на деньги самих сотрудников.

В заключение отметим, что для поддержания доверительных отношений с сотрудниками в компании большое значение имеет позитивная мотивирующая корпоративная среда, в которой все, а особенно «чемпионы», могут реализовывать свой уникальный внутренний потенциал. Каждый год компания «Альфа-Капитал» смело открывает в проекте по публичному признанию сотрудников что-либо новое.

9 декабря 2016 г.
«Роснефть» обновила российские максимумы
Комментарий Дениса Асаинова, аналитика УК «Альфа-Капитал».
Коммерсантъ
9 декабря 2016 г.
О механизмах конвертации валюты, полученной от приватизации «Роснефти»
Автор Владимир Брагин, директор по анализу финансовых рынков и макроэкономики УК «Альфа-Капитал».
ИА RamblerNewsService
9 декабря 2016 г.
«Финансовая сфера». Хорошо пошла
В BANKET-rooms состоялась церемония награждения премией инноваций и достижений финансовой отрасли «Финансовая сфера». Ирина Кривошеева, генеральный директор УК «Альфа-Капитал», стала победителем в номинации «Персона в микрокредитовании»..
9 декабря 2016 г.
Управляющие сливают лоббистов
Комментарий Ирины Кривошеевой, генерального директора УК «Альфа-Капитал».
Коммерсантъ
9 декабря 2016 г.
ЦБ переоценил риски инвесторов
Комментарий Ирины Кривошеевой, генерального директора УК «Альфа-Капитал».
Ведомости
Архив публикаций