Личный кабинет
8 800 200–28–28

Оформить онлайн-заявку

Оставьте свои контактные данные
и мы свяжемся с вами в течение 24 часов
Согласен на обработку персональных данных
Ваша заявка отправлена,
спасибо!
Что-то пошло не так,
Ваша заявка не была отправлена.
попробуйте еще раз
назад
Соглашение об оказании услуг

ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Еврооблигации». Правила доверительного управления № 0386-78483614 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005 г. ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Баланс». Правила доверительного управления № 0500-94103344 зарегистрированы ФСФР России 13.04.2006 г. ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Облигации Плюс». Правила доверительного управления № 0095-59893492 зарегистрированы ФКЦБ России 21.03.2003 г. ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Резерв». Правила доверительного управления № 0094-59893648 зарегистрированы ФКЦБ России 21.03.2003 г. ИПИФ акций «Альфа-Капитал Акции роста».

Правила доверительного управления № 0697-94121997 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОИПИФ «Альфа-Капитал Индекс ММВБ». Правила доверительного управления № 0696-94121678 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. OПИФ акций «Альфа-Капитал Ликвидные акции». Правила доверительного управления № 0387-78483850 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Перспектива». Правила доверительного управления № 0388-78483695 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Торговля». Правила доверительного управления № 0907-94126486 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Бренды». Правила доверительного управления № 0909-94126641 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Ресурсы».

Правила доверительного управления № 0698-94121750 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Технологии». Правила доверительного управления № 0699-94121833 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Инфраструктура». Правила доверительного управления № 0703-94122554 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ фондов «Альфа-Капитал Золото». Правила доверительного управления № 0908-94126724 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г., ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Стратегические Инвестиции». Правила доверительного управления ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Стратегические Инвестиции» зарегистрированы ФСФР России 05 июля 2007 г. за № 0888-94124636. ИПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал». Правила доверительного управления ИПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал» зарегистрированы ФСФР России 06 сентября 2002 г. за № 22-000-1-00049. ЗПИФН «Жилая недвижимость 01.10». Правила доверительного управления № 1817-94168740 зарегистрированы федеральной службой по финансовым рынкам России 24.06.2014 г.

Задать вопрос

Вы можете задать любой вопрос о деятельности и
продуктах управляющей компании «Альфа-Капитал»
Согласен на обработку персональных данных
С вами свяжется наш специалист и проведет необходимую консультацию
Что-то пошло не так,
Ваш вопрос не был отправлен.
попробуйте еще раз

Отправить расчет

Ваши контактные данные
Согласен на обработку персональных данных
Ваш расчет отправлен,
спасибо!
Что-то пошло не так,
Ваш расчет не был отправлен.
попробуйте еще раз

Заказать звонок

Оставьте ваш номер телефона,
чтобы наш специалист мог с вами связаться
Согласен на обработку персональных данных
Позвонить с сайта
К сожалению, сервис доступен только в рабочее время:
с 09.00 до 20.00 (МСК), но вы можете заказать звонок.
Применить Сбросить
Онлайн-покупка
Выберите удобный для вас способ проверки ваших персональных данных
и оплатите свой инвестиционный продукт за 2 минуты. Либо воспользуйтесь
заявкой для консультации со специалистом компании.
ОФОРМЛЕНИЕ ДОГОВОРА онлайн-покупки осуществляется на сайте online.alfacapital.ru.
После завершения оплаты вы будете возвращены на страницу, на которой находитесь в настоящий момент.

Мотивационные схемы рождаются из потребностей рынка

Юрий Григорьян

Сбалансированная система мотивации способствует удержанию сотрудников и формирует их приверженность компании. Для эффективной реализации программы мотивации необходимо сделать ее прозрачной и понятной для сотрудников, сориентировать их на достижение общих целей. О важности взаимодействия с персоналом по вопросам мотивации, вовлечения сотрудников в процесс управления, оценки их вклада в достижение намеченных целей в условиях совместного служения единой идее рассказывает Юрий Григорьян, заместитель генерального директора, директор по управлению персоналом и организационному развитию УК «Альфа-Капитал».

Все существующие модели мотивации можно разделить на кратко- и долгосрочные. Какие из них, на Ваш взгляд, наиболее предпочтительны?

Думаю, здесь вопрос больше в уместности конкретных бизнес-задач. На практике HR-менеджеры в основном пользуются краткосрочными мотивационными программами, предусматривающими месячные и квартальные ключевые показатели эффективности в части продаж либо качества сервиса, поскольку их проще реализовать и объяснить сотрудникам целесообразность их внедрения. Апофеозом такого подхода является «калькулятор мечты». Это программа расчета, реализованная в Excel, при внесении в которую желаемой суммы бонуса значение переводится в величину плана продаж с разбивкой на продукты. Однако использование подобных программ напоминает забег на короткую дистанцию. Компании обучают сотрудников только операционному планированию своей деятельности, не уделяя внимания построению долгосрочных отношений.

Продуманных долгосрочных программ мотивации на российском рынке крайне мало. В западной практике они, напротив, являются неотъемлемым элементом общей программы стимулирования в основном благодаря наличию соответствую¬щей законодательной базы. К числу самых популярных можно отнести опционные программы для топ-менеджмента и ключевых сотрудников, пенсионные накопления, специальные премиальные фонды в связи с выслугой лет, а также выдачу бонусов акциями компании. Непопулярность таких программ в российской практике связана, в первую очередь, с высокой «сейсмичностью» рыночной конъюнктуры: компания, взяв на себя обязательства, рискует не выполнить их в случае ухудшения общеэкономической ситуации и своего финансового положения. Кроме того, долгосрочные программы требуют высокого уровня проработки схем отчислений в бонусные фонды и грамотного управлениями. Столь детальный подход по силам не каждой компании, да и не всегда оправдан.

Однако движение на отечественном рынке в направлении использования долгосрочных программ мотивации все же наблюдается...

Да, к примеру, некоторые российские работодатели используют долгосрочные пенсионные программы либо программы социальных выплат при достижении сотрудником пенсионного возраста, что гармонично дополняет базисную систему мотивации. В основном их применяют в отраслях, где работодателям тяжело и дорого нанимать людей, например, для определенных групп должностей в добывающей промышленности и производстве.

В идеале система мотивации должна состоять из двух частей: первая гарантирует компании достижение текущих бизнес-задач, вторая — глобальных стратегических инициатив. На практике же мотивационные схемы рождаются из потребностей и задач конкретной компании и конъюнктуры рынка, и поэтому в России они рассчитаны на два (в крайнем случае — на три) года.

Какие схемы нематериальной мотивации можно считать наиболее соответствующими текущим потребностям рынка?

Что касается нематериальных программ мотивации, то здесь невозможно выделить четкие направления. Расскажу о тех, которые, на мой взгляд, являются наиболее значимыми.

Одна из ключевых программ — создание моделей карьерного развития, описывающих возможный сценарий для среднестатистического сотрудника на перспективу до трех лет. Главным фактором мотивации при этом выступает возможность горизонтального и вертикально роста. Основной целевой сегмент подобных программ — служащие, находящиеся на стартовом этапе карьерного пути. Более продвинутый уровень реализуется в форме создания кадровых резервов и системы управления талантами, обеспечивающих сотруднику возможность перехода в качественно иную менеджерскую роль и повышения квалификации. Это достигается благодаря участию персонала в специальных процедурах развития и международных программах обмена.

Следующая программа — привлечение персонала к совместному решению бизнес-задач компании. Она может быть реализована, к примеру, в форме стандартного «банка идей». Более сложным, но и более эффективным инструментом вовлечения персонала в программу является создание рабочих групп. В таком случае каждый сотрудник определяет зоны возможного совершенствования, самостоятельно собирает рабочие группы и становится лидером по оптимизации процесса. Мотиватором при этом выступает его причастность к управлению компанией.

Социальная ответственность организации становится еще одним фактором развития мотивации сотрудника. Современному человеку не все равно, какую социальную позицию занимает его компания и как она реализует свои проекты. В данном случае важно ощущение сопричастности и социального вклада в решение актуальных проблем общества.

Подобные программы действуют в компаниях, принимающих участие в волонтерском движении. Некоторые из них предоставляют специалисту возможность лично организовать любой благотворительный проект за счет компании. Ключевым мотиватором при этом выступает возможность реализовать социальную позицию, без которой невозможно гармоничное развитие личности.

Традиционным инструментом нематериальной мотивации, о котором нельзя не упомянуть, является система индивидуальных и групповых конкурсов, мотивирующих сотрудников на достижение сверхцелей (несмотря на то, что, по данным последних исследований, они мотивируют лишь 20% персонала).

Следуя Вашей логике, популярность тех или иных программ нематериальной мотивации обусловлена ростом спроса на них. Как и с чьей стороны формируется такой спрос?

Прежде всего он формируется со стороны сотрудников. Резкое изменение бизнес-моделей в кризисный период потребовало привлечения амбициозных, высококвалифицированных специалистов, которым необходимы среда, предполагающая возможности для реализации собственных бизнес-проектов, индивидуальный подход к развитию и наличие сформированной корпоративной культуры, которая соответствует их ценностям. Именно это служит поводом для трансформации систем мотивации. Компании стали развивать программы нематериальной мотивации вовсе не для того, чтобы минимизировать издержки, а в ответ на новые реалии рынка труда. Как мы видим, системы мотивации меняются в сторону увеличения социальной составляющей и переходят на индивидуальный уровень. Скорее всего, такая тенденция будет усиливаться, и ее нельзя игнорировать.

Руководство «Альфа-Капитал» уделяет нематериальной мотивации большое внимание. В частности, для сотрудников, занимающихся продажами финансовых продуктов, действует система конкурсов, рассчитанная на месяц, квартал и год. Для работников операционных подразделений также проводится конкурс на определение самого клиентоориентированного сотрудника. Кроме того, предлагается участие во внешних PR-мероприятиях на радио и телевидении, размещение публикаций в СМИ.

Как Вашей компании удается эффективно удовлетворять актуальную сегодня потребность сотрудников в нематериальной мотивации?

Достичь этого удается прежде всего за счет применения самого главного механизма — сбалансированности интересов в рамках системы мотивации. На организационном уровне любая компания должна хорошо понимать клиентов, осознавать свою миссию и долгосрочную цель, к которой стремится. Из этого следует понимание общей картины мотивации. На управленческом уровне ключевым моментом является окупаемость бизнес-модели, важным фактором которой выступает реализация программ мотивации. Кроме того, важно понимать, чего ожидает руководство от своих подчиненных в рамках поставленной цели как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Продуманная система нематериальной мотивации учитывает интересы всех групп, она «заражает» сотрудников желанием делать больше, развиваться, достигать лучших результатов. В противном случае действующие программы никому не нужны и лишь фигурируют в корпоративном отчете.

Опыт подсказывает, что только после того как к компании придет осознание всех этих слагаемых, можно приступать к формированию системы нематериальной мотивации, ведь в одних случаях бизнесу необходимо воспитывать в сотрудниках командный дух, а в других — развивать конкуренцию. Это, в конечном счете, и определяет конкретные механизмы реализации мотивационных программ. Однако независимо от выбора программы ключевым фактором является ее прозрачность. Сотрудники должны понимать правила игры.

Сегодня практически все работодатели осознают необходимость создания среды, способствующей повышению лояльности персонала к бренду работодателя. При этом крепкой эмоциональной связи между компанией и сотрудниками можно достичь только с помощью нематериального стимулирования, вовлечения их в жизнь организации и перехода на другой ценностный уровень коммуникаций. Следует понимать, что при использовании лишь материальной мотивации эффективное сотрудничество работодателя и специалиста возможно только в краткосрочной перспективе. Идеальное соотношение — «горячие разум и сердце» — возможно лишь при сбалансированной системе.

В каких случаях нужно корректировать систему мотивации персонала в компании? Что может служить сигналом о необходимости такой корректировки?

Что касается коррекции материальной системы мотивации, то рекомендую HR-менеджерам регулярно изучать тенденции отрасли, рынка труда, знакомиться со специализированными исследованиями и анализировать позицию своей компании на рынке.

«Альфа-Капитал» ежеквартально проводит аудит заработной платы по системообразующим позициям компании. Регулярно осуществляя мониторинг позиций, для которых характерны высокий спрос и ограниченное предложение на рынке, мы выбираем до десяти интересующих нас позиций, а также те, которые могут быть потенциально интересны, после чего проводим анализ конкурентной среды и ожиданий кандидатов. В результате формируется видение рынка по тому целевому сегменту, с которым мы постоянно находимся в контакте. Наблюдая определенную тенденцию, мы, безусловно, учитываем ее при определении совокупного вознаграждения работников.

Другим поводом для коррекции системы мотивации могут служить результаты более масштабных исследований. Например, мы участвуем в ежегодных обзорах заработной платы PwC, изучая таким образом место своей компании на рынке труда по всем имеющимся у нас должностям. При этом мы считаем целесообразным информировать о результатах подобных исследований сотрудников, чтобы они имели представление о положении своей компании на рынке и о среднерыночном уровне вознаграждения, предусмотренном для занимаемой ими позиции.

Повышение заработной платы наших работников обусловлено комплексом факторов. Базовым из них является финансовое положение компании. Кроме того, мы учитываем влияние позиции на конечный результат, квалификацию сотрудника и статистику по данной специальности на рынке труда. Хочу добавить, что в этом вопросе стоит исходить из положения компании на рынке. Так, если она позиционирует себя в качестве хорошей площадки для старта новых специалистов,оклады всегда будут чуть ниже рыночных, что должно компенсироваться широким полем для профессионального роста и развития. Если же политика компании направлена на привлечение только лучших специалистов, то и компенсации должны быть выше рыночных.

Не стоит забывать и о внутренних исследованиях. Рекомендую раз в год анализировать ожидания сотрудников в части мотивации. Мы ежегодно проводим внутреннее исследование, которое осуществляется посредством привлечения внешнего под¬рядчика и представляет собой анонимный опрос сотрудников. Целый блок вопросов в этом исследовании посвящен системам материальной и нематериальной мотивации. Например, мы просим сотрудников ответить, насколько они удовлетворены своим вознаграждением.

После запуска любой мотивационной программы мы проводим краткое анкетирование сотрудников для обеспечения обратной связи и без сожаления отказываемся от неэффективных программ во избежание получения демотивирующего эффекта.

Расскажите, пожалуйста, подробнее о том, как выстроена система мотивации персонала в «Альфа-Капитал», на какие принципы она опирается.

Для «Альфа-Капитал» система мотивации является одним из инструментов достижения стратегических целей в различных сегментах. Прежде всего мы учитываем тенденции времени, о которых узнаем из обзоров по заработанной плате, а также ожидания сотрудников.

В части формирования бонусной системы вознаграждения мы придерживаемся принципов прозрачности. Наши работники знают критерии оценки личной эффективности и размер бонусов при достижении пороговых значений. Например, у каждого из продавцов есть план продаж, который не меняется в процессе работы. Размер самого бонуса не лимитируется, он может превышать и 400% от оклада. Для сотрудников сервисных подразделений предусмотрен годовой бонус, получение которого зависит от уровня выполнения ключевых показателей эффективности. Схема достаточно проста: сотруднику устанавливаются годовые KPI, степенью достижения которых и определяется уровень бонуса.

Сейчас мы приступаем к работе над комплексными долгосрочными программами мотивации. Как таковой глобальной системы долгосрочного характера, ориентированной на пять-семь лет, у нас пока нет, но некоторые ее элементы имеются. Они связаны в большей степени с развитием и самореализацией сотрудников. Например, мы предоставляем им возможность реализации своих идей и проектов, оплачиваем выбранным по итогам оценки специалистам программу подготовки к международной сертификации, например CFA, рассчитанную на четыре года.

«Альфа-Капитал» фокусируется на максимальной самореализации сотрудников, торговать идеями карьеризма мы считаем не всегда приемлемым, ведь для того чтобы стать эффективным руководителем, человек в первую очередь должен достичь личностной зрелости, а это вопрос не карьерной модели, а его способностей и желания. В то же время в компании имеются примеры стремительного карьерного роста, когда за три года сотруднику удалось подняться с консультанта до руководителя дирекции. Таким образом, возможности для такого развития есть, однако их использование — задача сотрудников, мы же видим свою миссию прежде всего в создании условий для их развития.

Поводом для проведения локальных мотивирующих мероприятий могут служить актуальные общественные и культурные события. Например, 2011-й год был объявлен в России Годом Испании, в рамках этого мероприятия в Пушкинском музее проходила выставка работ Сальвадора Дали. Мы организовали для сотрудников лекцию о представленной в музее экспозиции. Сейчас планируется проведение аналогичной лекции о работах Караваджо, а также цикла лекций по искусству в целом. Кроме того, в День компании мы устраиваем совместную поездку на горнолыжную базу «Снежком», где в этот день для наших сотрудников действуют специальные цены.

Отмечу, что для понимания того, чем живут сотрудники и что им нужно для того, чтобы проще и эффективнее выполнять свою работу, HR-менеджерам важно посещать региональные отделения компании и больше общаться с персоналом на местах. Могу подтвердить это примером из личной практики. Во время одного из визитов в региональный офис компании я лично побеседовал с сотрудником, занимающимся продажами финансовых продуктов, в рамках индивидуального годового обзора эффективности. В ходе общения были определены сложности, которые мешают ему достичь поставленных задач. Затем я пообщался еще с семерыми сотрудниками этого отделения, что позволило мне составить общую картину мотивации персонала и выявить основные тенденции.

На основании полученных данных вместе с руководителем регионального подразделения мы выработали план деятельности, согласно которому часть работы должна осуществляться на уровне офиса, а другая — быть связана с оптимизацией и доработкой существующих централизованных процессов по обеспечению продаж, обучению и сервисам.

Постоянно анализируя текущие процессы, мы выявляем неэффективные инструменты и отказываемся от них. Если оценка мотивационных тенденций свидетельствует о неэффективности применяемой системы мотивации, значит, ее нужно менять: разрабатывать методику изменений, отказываться от всего лишнего,проводить корректировку, апгрейд всех инструментов. В этом процессе крайне важны коммуникации с линейными руководителями.

Объясните, пожалуйста, как правильно определить мотивационные факторы: на что следует обращать внимание, какие условия необходимо соблюдать.

Прежде всего, нужно проанализировать стоящие перед компанией цели и разделить их на командные и индивидуальные. Затем следует выделить ключевые категории сотрудников и определить, каких результатов вы ждете от них в перспективе. Внедрение системы мотивации должно быть растянуто во времени. Это позволит оценить экономическую эффективность и работоспособность системы в целом. Необходимым условием внедрения мотивационной системы являются отлаженные коммуникации. Проблема многих современных программ часто заключается в том, что они не всегда востребованы сотрудниками. В связи с этим принципиально важно находиться в постоянном контакте со своей целевой аудиторией, уметь честно признавать ошибки и отказываться от ненужных элементов. Самое же главное требование заключается в выполнении компанией взятых на себя обязательств. Только так можно заручиться поддержкой персонала и повысить его приверженность бренду компании.

2 декабря 2016 г.
Ирина Кривошеева, «Альфа-Капитал»: На российской земле налоги платятся спокойнее и быстрее
Интервью Ирины Кривошеевой, генерального директора УК «Альфа-Капитал».
ПРАЙМ
1 декабря 2016 г.
Чего ждать от рубля после заседания ОПЕК
Комментарий Владимира Брагина, директора по анализу финансовых рынков и макроэкономики УК «Альфа-Капитал».
Investfunds.ru
1 декабря 2016 г.
Бумаги лучше золота
Комментарий Андрея Шенка, аналитика УК «Альфа-Капитал».
Газета РБК
1 декабря 2016 г.
Рекорд ММВБ: почему инвесторы выбирают российские акции
Комментарий Андрея Шенка, аналитика УК «Альфа-Капитал».
Forbes.ru
30 ноября 2016 г.
Участники рынка обсудили защиту прав розничного инвестора
Комментарий Ирины Кривошеевой, генерального директора УК «Альфа-Капитал».
Finbuzz.ru
Архив публикаций