Личный кабинет
8 800 200–28–28

Оформить онлайн-заявку

Оставьте свои контактные данные
и мы свяжемся с вами в течение 24 часов
Согласен на обработку персональных данных
Ваша заявка отправлена,
спасибо!
Что-то пошло не так,
Ваша заявка не была отправлена.
попробуйте еще раз
назад
Соглашение об оказании услуг

ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Еврооблигации». Правила доверительного управления № 0386-78483614 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005 г. ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Баланс». Правила доверительного управления № 0500-94103344 зарегистрированы ФСФР России 13.04.2006 г. ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Облигации Плюс». Правила доверительного управления № 0095-59893492 зарегистрированы ФКЦБ России 21.03.2003 г. ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Резерв». Правила доверительного управления № 0094-59893648 зарегистрированы ФКЦБ России 21.03.2003 г. ИПИФ акций «Альфа-Капитал Акции роста».

Правила доверительного управления № 0697-94121997 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОИПИФ «Альфа-Капитал Индекс ММВБ». Правила доверительного управления № 0696-94121678 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. OПИФ акций «Альфа-Капитал Ликвидные акции». Правила доверительного управления № 0387-78483850 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Перспектива». Правила доверительного управления № 0388-78483695 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Торговля». Правила доверительного управления № 0907-94126486 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Бренды». Правила доверительного управления № 0909-94126641 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Ресурсы».

Правила доверительного управления № 0698-94121750 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Технологии». Правила доверительного управления № 0699-94121833 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Инфраструктура». Правила доверительного управления № 0703-94122554 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ фондов «Альфа-Капитал Золото». Правила доверительного управления № 0908-94126724 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г., ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Стратегические Инвестиции». Правила доверительного управления ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Стратегические Инвестиции» зарегистрированы ФСФР России 05 июля 2007 г. за № 0888-94124636. ИПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал». Правила доверительного управления ИПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал» зарегистрированы ФСФР России 06 сентября 2002 г. за № 22-000-1-00049. ЗПИФН «Жилая недвижимость 01.10». Правила доверительного управления № 1817-94168740 зарегистрированы федеральной службой по финансовым рынкам России 24.06.2014 г.

Задать вопрос

Вы можете задать любой вопрос о деятельности и
продуктах управляющей компании «Альфа-Капитал»
Согласен на обработку персональных данных
С вами свяжется наш специалист и проведет необходимую консультацию
Что-то пошло не так,
Ваш вопрос не был отправлен.
попробуйте еще раз

Отправить расчет

Ваши контактные данные
Согласен на обработку персональных данных
Ваш расчет отправлен,
спасибо!
Что-то пошло не так,
Ваш расчет не был отправлен.
попробуйте еще раз

Заказать звонок

Оставьте ваш номер телефона,
чтобы наш специалист мог с вами связаться
Согласен на обработку персональных данных
Позвонить с сайта
К сожалению, сервис доступен только в рабочее время:
с 09.00 до 20.00 (МСК), но вы можете заказать звонок.
Применить Сбросить
Онлайн-покупка
Выберите удобный для вас способ проверки ваших персональных данных
и оплатите свой инвестиционный продукт за 2 минуты. Либо воспользуйтесь
заявкой для консультации со специалистом компании.
ОФОРМЛЕНИЕ ДОГОВОРА онлайн-покупки осуществляется на сайте online.alfacapital.ru.
После завершения оплаты вы будете возвращены на страницу, на которой находитесь в настоящий момент.

Как укрепить эмоциональную связь персонала с компанией с помощью корпоративной культуры

Юрий Григорьян

Вызовы VS задачи

Сегодня работодатели вступили в новую эру, где конкуренция за профессиональный персонал настолько сильна, что традиционные подходы к управлению человеческими ресурсами терпят сокрушительное фиаско. Глобальные экономические тенденции приводят к глобальным сдвигам в области управления персоналом. Сейчас в мире насчитывается более 3 млрд. работающих людей, но к 2030 году дефицит персонала приблизится к отметке в 92 млн. человек. В ближайшие годы на 30—50% вырастет число людей с высшим образованием, но при этом только у 1/5 из них образование будет соответствовать международным стандартам. В развивающихся странах работают 80% всех сотрудников, и, как следствие, миграция «рабочей силы» будет только возрастать. По оценкам экспертов, передовые компании, взятые все вместе, будут тратить в год на обучение персонала более $20 млрд. — согласитесь, веский повод для того, чтобы уже сейчас задуматься о формировании в вашей компании среды, которая будет благоприятствовать притоку передовых умов.

Миссия HR — от анализа к творчеству

Если вы готовы заняться вплотную корпоративной культурой, определитесь, на кого она будет рассчитана. В компаниях, где высока не только конкуренция бизнеса, но и соревновательный дух сотрудников, к такой системе надо подойти взвешенно. Существует множество классификаций персонала, но мы придерживаемся той, которая наиболее наглядно, на наш взгляд, отражает развитие сотрудника в компании. В соответствии с ней выделяют четыре категории сотрудников, разделенных на основе интеллектуального признания и эмоциональной связи. «Холостые залпы» — новички с высоким уровнем мотивации, но в силу небольшого опыта уровень их компетенций еще на недостаточно высоком уровне. Такая комбинация означает, что многие усилия таких сотрудников растрачиваются впустую. Кто-то из них впоследствии станет «чемпионом», а кто-то покинет компанию. «Чемпионы» — сотрудники, двигающие компанию к свершениям. Это локомотивы, работу которых часто признают эталонной. Они точно понимают, в каком направлении развивается компания и каким образом их работа отражается на достижении конкретных ее целей. При этом они также испытывают эмоциональную связь с брендом и корпоративной культурой компании, в которой работают. Именно эту категорию сотрудников компании стараются наращивать. «Наблюдатели» — сотрудники, которые обладают высокой экспертизой и большим опытом работы, но при этом «охладели» к Компании. Их часто называют «перегоревшими» сотрудниками. Когда-то они были «чемпионами», но в силу каких-то причин эмоциональный контакт с организацией был потерян. При верной «терапии» они вернутся в категорию «чемпионов», а если нет — в какой-то момент покинут компанию. И, наконец, «слабые звенья» — это сотрудники, не чувствующие никакой связи с организацией, в которой работают. Как правило, это когорта нелояльных сотрудников, которые покидают компанию в перспективе одного года. Они, скорее, источник негативного сопротивления изменениям, которые с удовольствием обсуждают в баре с друзьями и знакомыми. В каждой компании всегда присутствуют все четыре категории сотрудников. Фокус должен быть направлен на создание чемпионов. Благодаря этим проектам сотрудник чувствует, что его знания, идеи, проекты интересны компании и она способствует их реализации. При обратной ситуации интеллектуальный потенциал персонала, имеющийся в распоряжении компании, не используется. Приведу пример нескольких проектов из практики УК «Альфа-Капитал».

Мотивированный сотрудник — сильный бизнес

Компании, которые стремятся выстроить индивидуальные отношения с каждым сотрудником, приобретают нечто большее, чем просто корпоративную культуру, — они получают сильный бизнес, который создается по-настоящему мотивированными людьми. Вся коммуникация с персоналом должна иметь индивидуальный характер и иметь в основе нечто такое, что будет адресовано лично сотруднику. В УК «Альфа-Капитал» мы воплотили в жизнь проекты, которые призваны развивать сотрудников и укреплять их эмоциональную связь с компанией.

Один из самых ярких проектов, запущенных в этом году, но безусловно успешных — «Наставничество». В какой-то момент мы поняли, что прекрасная возможность мотивировать «чемпионов» — дать им возможность поделиться своими знаниями с коллегами. Специфика нашего бизнеса предполагает глубокое погружение в мир сложных финансовых явлений, меняющихся постоянно, поэтому широкий опыт и знания наставников всегда актуальны для менее опытных коллег. В компании устроен своеобразный тендер: сотрудникам бизнес-подразделения было предложено выбрать себе тему для наставничества, подготовить программу обучения и ключевые показатели эффективности, по которым можно будет контролировать процесс «обмена опытом». После защиты каждого проекта на правлении определились трое победителей, которые и поедут «в поля» с обучающими семинарами.

Проект имеет колоссальный успех — мы видим это как по уровню обратной связи «учеников» с наставниками, так и по результатам контрольных срезов — тестов до и после обучающих семинаров и тренингов. Проект еще не завершен, но уже можно подводить первые итоги: в среднем выполнение KPI сотрудниками, прошедшими тренинги наставников, увеличилось на 20—30%. Показательно, что после каждой волны обучения работу наставников предлагается оценить, чтобы не только определять лидера, но и вносить коррективы в обучающие планы. В этом проекте очень важно, что проект позволяет сделать «чемпионов» драйверами роста внутреннего потенциала компании и дать им дополнительное поле для самореализации — и неплохой бонус: лучший наставник получит существенный денежный приз.

Прекрасный пример долгоиграющего проекта получил название «Банк идей» и впоследствии трансформировался в комплексную систему управления идеями сотрудников. Все началось с того, что любой сотрудник, у которого появилась интересная идея или рациональное предложение, отправлял свои идеи по улучшению бизнес-процессов на специальный ящик. Мы отбирали самое интересное, и лучшие идеи рассматривались на комитетах, а потом утверждались на Правлении. Те сотрудники, чьи идеи прошли этот тест и воплощались в жизнь, получали вознаграждение.. Такая форма идеальна только на первой стадии внедрения системы управления эффективностью, чтобы вовлечь персонал в процесс улучшений. Она не развивает лидерство в сотрудниках, поскольку реализацией этой идеи фактически занимаются другие сотрудники компании. Впоследствии мы дополнили модель еще одним элементом — «кружками качества». Мы исходили из того, что каждый сотрудник является «хозяином» своего участка работы и лучше других знает его сильные и слабые стороны. И поэтому мы мотивировали сотрудников относиться к своему участку работы как предпринимателей, которые выпускают определенный продукт, максимально приближенный к потребностям клиентам. В этом контексте задача сотрудников — постоянно анализировать свою функцию, искать области для повышения эффективности, организовывать рабочие группы и внедрять идеи. Участников самых успешных проектов с точки зрения позитивного эффекта на бизнес компании ждет существенный премиальный фонд.

Сотрудникам, а особенно — «чемпионам», важно, чтобы они были приобщены к чему-то более важному, чтобы признание их работы носило не только локальный, но и общекорпоративный характер. Именно поэтому мы решили создавать внутри компании различные сообщества по группам интересов. У нас есть сообщество инвестиционных консультантов, специально для которого выпускается ежемесячное издание (помимо него, есть и общекорпоративное издание). В каждом номере такого журнала мы публикуем передовые методики консультантов, пишем о международном опыте, разбираем сложные кейсы с экспертами. Для его создания часто привлекаем внешних экспертов для освещения тех или иных вопросов. Быть на первой обложке журнала — большая привилегия, которую заслуживают только «чемпионы». Помимо этого, у нас также есть сообщества волонтеров, которые проводят благотворительные акции не реже одного раза в месяц, игроков корпоративной футбольной команды, участников «клуба здорового образа жизни».

Теперь перейдем к проектам, которые затрагивают в большей степени «сердце» нашего сотрудника. Мы уверены, что каждый сотрудник, который долгое время работает в компании, ожидает признания со стороны коллег и руководства. При этом мы знали, что во многих компаниях «юбиляров», долгое время проработавших в компании, не отмечают никак или делают это формально, и решили, что мы пойдем другим путем. Итак, что же мы делаем для того, чтобы сотрудник чувствовал себя ценным и нужным компании? В день трехлетия сотрудник приходит на свое рабочее место и обнаруживает там цифровую фоторамку, в которую загружены фотографии с участием «именинника» с различных корпоративных мероприятий. Над рабочим местом прикреплен гелиевый шарик с корпоративной символикой «Три года вместе», а на почте работник видит письмо от генерального директора. Дальше — больше: проходя в зоне open space и видя гелиевые шарики, коллеги подходят и поздравляют юбиляров. Совсем иное дело — «пятилетники». Здесь мы стараемся сделать атмосферу домашнего праздника. Для этого группа людей во главе с генеральным директором и членами Правления собирается неподалеку от рабочего места «именинника». На торте ручной работы, призванном поддержать дух домашнего праздника, зажигают пять свечей. И шумная кавалькада с тортом, цветами и шампанским отправляется поздравлять «человека дня». Короткую речь произносит гендиректор компании, под громкие аплодисменты юбиляр загадывает желание, и под воспоминания о трудовых подвигах и победах разрезается и пробуется торт. Праздник обычно получается и ярким, и трогательным. И уже через час после поздравления фотоотчет о нем появляется в интранете. Отмечу, что должность «юбиляров» не имеет никакого значения, и это принципиальный момент в проекте.

Вклад в расширение культурного поля сотрудника — проект «Субботний клуб». Что общего между Годом Испании и вашей компанией? На первый взгляд — ничего. Но если задуматься, то можно организовать яркий проект. К примеру, когда в ГМИИ им. Пушкина привозили выставку Сальвадора Дали, мы решили организовать лекцию с показом работ экспозиции. Для этого пригласили эксперта из Союза художников РФ, эксперта по творчеству этого художника. Мероприятие имело потрясающий эффект, поэтому после этого мы организовывали подобное, когда привозили Караваджо. В прошлом году мероприятия стали носить регулярный характер и трансформировалось в «Субботние клубы». Для участников этого клуба мы организуем экскурсии в музеях Москвы. Ходим регулярно, преимущественно по пятницам и выходным. Все расходы — за счет компании, а с сотрудников — интерес и активное участие. Сейчас в клубе состоят более 60% персонала офисов Москвы, при этом 30% посещают мероприятия регулярно.

Социальные сети сегодня — мощное орудие HR. На своей личной странице в Facebook, посвященной HR-темам и нашим проектам, и на официальной странице компании мы регулярно освещаем последние корпоративные новости. Когда происходит какое-то важное событие в жизни сотрудников (пятилетие работы, повышение, корпоративный поход), я сразу выкладываю фотографии на личную страничку, делая отметки. Таким образом, мы показываем достижения сотрудника, а его ближайшие знакомые из сети контактов разделяют радость сотрудника.

И, наконец, — благотворительность. Мы искренне считаем, что корпоративная благотворительность должна способствовать личностному развитию сотрудника. Каждый человек, участвующий в проектах благотворительности, должен стремиться внести свой социальный вклад. Поэтому наша благотворительность основана на волонтерстве. Внутри компании сформирована группа активных волонтеров, которые находятся в тесной связи с внешними волонтерскими организациями и фондами. Такой подход позволяет решать конкретные проблемы конкретных людей либо организаций, если речь идет о детских домах. У нас есть практика делать одно доброе дело в месяц. Перед каждым проектом мы рассылаем презентацию, в которой очень детально объясняем значимость данного проекта и то, как, где и когда будет организован сбор средств. Мы не собираем деньги постоянно, денежный фонд формируется только на конкретные проекты. При этом часто за участие, даже исключительно финансовое, сотрудник часто получает небольшой подарок. К примеру, когда мы собирали деньги на мебель для детской комнаты одной из больниц, каждый, кто решил помочь, получал китайское пирожное с предсказанием. В результате мы не только собрали нужные деньги: каждый участник получил массу положительных эмоций от предсказаний. Мы часто проводим мероприятия для детей с ограниченными возможностями или воспитанников детских домов, и надо честно признать, что не все готовы становиться волонтерами в силу исключительно психологических преград. Но среди них многие помогают средствами, оставляя тяжелую работу «морально устойчивым» волонтерам. По опыту могу сказать: эмоции, которые волонтеры получают в процессе работы, не сравнятся ни с чем, и многие из наших сотрудников втянулись настолько, что не пропускают ни одного проекта.

Как вы могли убедиться, развитие корпоративной культуры в УК «Альфа-Капитал» — один из драйверов роста комфортной внутренней среды. Мы искренне верим, что персонал — самый ценный капитал любой компании, и миссия HR заключается в том, чтобы искать и развивать его потенциал, формировать открытые и доверительные отношения с коллективном. В заключение приведу всего несколько цифр: 93% работников УК «Альфа-Капитал» удовлетворены работой в компании (балл выше 5 по десятибалльной шкале), из них 25% поставили высший балл корпоративной культуре. Текучесть персонала за 3 года снизилась на 50%. Согласитесь, достойный результат нематериальной мотивации.

9 декабря 2016 г.
«Роснефть» обновила российские максимумы
Комментарий Дениса Асаинова, аналитика УК «Альфа-Капитал».
Коммерсантъ
9 декабря 2016 г.
О механизмах конвертации валюты, полученной от приватизации «Роснефти»
Автор Владимир Брагин, директор по анализу финансовых рынков и макроэкономики УК «Альфа-Капитал».
ИА RamblerNewsService
9 декабря 2016 г.
«Финансовая сфера». Хорошо пошла
В BANKET-rooms состоялась церемония награждения премией инноваций и достижений финансовой отрасли «Финансовая сфера». Ирина Кривошеева, генеральный директор УК «Альфа-Капитал», стала победителем в номинации «Персона в микрокредитовании»..
9 декабря 2016 г.
Управляющие сливают лоббистов
Комментарий Ирины Кривошеевой, генерального директора УК «Альфа-Капитал».
Коммерсантъ
9 декабря 2016 г.
ЦБ переоценил риски инвесторов
Комментарий Ирины Кривошеевой, генерального директора УК «Альфа-Капитал».
Ведомости
Архив публикаций