Сравнение инвестиционных продуктов
Вы можете сравнить инвестиционные продукты по наиболее важным показателям
Название
Уровень риска
Потенциальная
доходность
Историческая
доходность *
Стоимость

Уровень риска

Потенциальная доходность

Историческая доходность
*В расчете использована доходность сравниваемых продуктов за период с 26.04.2017 по 26.04.2018 гг.
Данный расчет носит исключительно информативный характер и имеет своей целью наглядным образом показать работу инвестиционных стратегий УК «Альфа-Капитал»
На данный момент вы можете добавить в корзину только Паевые инвестиционные фонды за исключением фондов «Альфа-Капитал Акции Роста», «Альфа-Капитал Стратегические инвестиции» и «Альфа-Капитал»
+7,53%
Пока не хватает исторических данных. С доходностью продукта по уже имеющимся данным вы можете ознакомиться на его странице
Стоимость
от 100 
Добавить в корзину
Удалить из списка

Уровень риска

Потенциальная доходность

Историческая доходность

+34,27%
Стоимость
от 100 
Добавить в корзину

Уровень риска

Потенциальная доходность

Историческая доходность

+24,89%
Стоимость
от 100 
*В расчете использована доходность сравниваемых продуктов за период с 26.04.2017 по 26.04.2018 гг.
Данный расчет носит исключительно информативный характер и имеет своей целью наглядным образом показать работу инвестиционных стратегий УК «Альфа-Капитал»
На данный момент вы можете добавить в корзину только Паевые инвестиционные фонды за исключением фондов «Альфа-Капитал Акции Роста», «Альфа-Капитал Стратегические инвестиции» и «Альфа-Капитал»
Указана доходность инвестиционных продуктов

Сравнение

Корзина

Оформить онлайн-заявку

Оставьте свои контактные данные
и мы свяжемся с вами в течение 24 часов
Согласен на обработку персональных данных
Ваша заявка отправлена,
спасибо!
Что-то пошло не так,
Ваша заявка не была отправлена.
попробуйте еще раз
назад
Соглашение об оказании услуг

ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Еврооблигации». Правила доверительного управления № 0386-78483614 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005 г. ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Баланс». Правила доверительного управления № 0500-94103344 зарегистрированы ФСФР России 13.04.2006 г. ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Облигации Плюс». Правила доверительного управления № 0095-59893492 зарегистрированы ФКЦБ России 21.03.2003 г. ОПИФ облигаций «Альфа-Капитал Резерв». Правила доверительного управления № 0094-59893648 зарегистрированы ФКЦБ России 21.03.2003 г. ИПИФ акций «Альфа-Капитал Акции роста».

Правила доверительного управления № 0697-94121997 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОИПИФ «Альфа-Капитал Индекс МосБиржи». Правила доверительного управления № 0696-94121678 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. OПИФ акций «Альфа-Капитал Ликвидные акции». Правила доверительного управления № 0387-78483850 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Перспектива». Правила доверительного управления № 0388-78483695 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Торговля». Правила доверительного управления № 0907-94126486 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Бренды». Правила доверительного управления № 0909-94126641 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Ресурсы».

Правила доверительного управления № 0698-94121750 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Технологии». Правила доверительного управления № 0699-94121833 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ акций «Альфа-Капитал Инфраструктура». Правила доверительного управления № 0703-94122554 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ фондов «Альфа-Капитал Золото». Правила доверительного управления № 0908-94126724 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г., ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Стратегические Инвестиции». Правила доверительного управления ОПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал Стратегические Инвестиции» зарегистрированы ФСФР России 05 июля 2007 г. за № 0888-94124636. ИПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал». Правила доверительного управления ИПИФ смешанных инвестиций «Альфа-Капитал» зарегистрированы ФКЦБ России апреля 1999 г. за № 0034-18810975. ЗПИФН «Жилая недвижимость 01.10». Правила доверительного управления № 1817-94168740 зарегистрированы федеральной службой по финансовым рынкам России 24.06.2014 г.

Свяжитесь с нами

Вы можете задать любой вопрос о деятельности
и продуктах управляющей компании «Альфа-Капитал»

Отправить расчет

Ваши контактные данные
Согласен на обработку персональных данных
Ваш расчет отправлен,
спасибо!
Что-то пошло не так,
Ваш расчет не был отправлен.
попробуйте еще раз
Применить Сбросить
Онлайн-покупка
Выберите удобный для вас способ проверки ваших персональных данных
и оплатите свой инвестиционный продукт за 2 минуты. Либо воспользуйтесь
заявкой для консультации со специалистом компании.
ОФОРМЛЕНИЕ ДОГОВОРА онлайн-покупки осуществляется на сайте online.alfacapital.ru.
После завершения оплаты вы будете возвращены на страницу, на которой находитесь в настоящий момент.
Корзина
На данный момент вы можете добавить в корзину только
Паевые инвестиционные фонды
Вы уже переходили к оформлению этого набора инвестиционных продуктов.
Если вы успешно завершили оформление, можете удалить их из корзины.
Через некоторое время корзина будет очищена автоматически.
Название
Сумма инвестирования
Сумма инвестирования
Удалить из корзины
Сумма инвестирования
Сумма инвестирования
Ограничение ответственности

Указанная информация не содержит гарантий надежности возможных инвестиций и стабильности размеров возможных доходов или издержек, связанных с указанными инвестициями; не является заявлением о возможных выгодах, связанных с методами управления активами, в том числе с предложенными стратегиями; не является какого-либо рода офертой, не подразумевалась в качестве оферты или приглашения делать оферты, не является прогнозом событий, инвестиционным анализом или профессиональным советом, не имеет целью рекламу, размещение или публичное предложение любых ценных бумаг, продуктов или услуг. Результаты инвестирования в прошлом не определяют и не являются гарантией доходности инвестирования в будущем. Стоимость активов может как уменьшаться, так и увеличиваться в зависимости от ситуации на финансовых рынках. При заключении договора доверительного управления клиенту следует внимательно ознакомиться с его содержанием, а также с декларацией о рисках, приложенной к этому договору. Приведенная информация может быть изменена в любое время без предварительного уведомления.

Результаты инвестирования в прошлом не определяют и не являются гарантией доходности инвестирования в будущем. Стоимость активов может как уменьшаться, так и увеличиваться в зависимости от ситуации на финансовых рынках.

При заключении договора доверительного управления клиенту следует внимательно ознакомиться с его содержанием, а также с декларацией о рисках, приложенной к этому договору. Изменения курса обмена иностранной валюты могут также вызвать уменьшение или увеличение стоимости инвестиций.

Подробную информацию о деятельности ООО УК «Альфа-Капитал», условиях управления активами и иную информацию, которая должна быть предоставлена в соответствии с законодательством Российской Федерации, вы можете получить по адресу 123001, Москва, ул. Садовая-Кудринская, д.32, стр. 1
Телефоны: (495)783-4-783, 8(800)200-28-28, а также на сайте ООО УК «Альфа-Капитал» в сети Internet по адресу: www.alfacapital.ru

Как укрепить эмоциональную связь персонала с компанией с помощью корпоративной культуры

Юрий Григорьян

Вызовы VS задачи

Сегодня работодатели вступили в новую эру, где конкуренция за профессиональный персонал настолько сильна, что традиционные подходы к управлению человеческими ресурсами терпят сокрушительное фиаско. Глобальные экономические тенденции приводят к глобальным сдвигам в области управления персоналом. Сейчас в мире насчитывается более 3 млрд. работающих людей, но к 2030 году дефицит персонала приблизится к отметке в 92 млн. человек. В ближайшие годы на 30—50% вырастет число людей с высшим образованием, но при этом только у 1/5 из них образование будет соответствовать международным стандартам. В развивающихся странах работают 80% всех сотрудников, и, как следствие, миграция «рабочей силы» будет только возрастать. По оценкам экспертов, передовые компании, взятые все вместе, будут тратить в год на обучение персонала более $20 млрд. — согласитесь, веский повод для того, чтобы уже сейчас задуматься о формировании в вашей компании среды, которая будет благоприятствовать притоку передовых умов.

Миссия HR — от анализа к творчеству

Если вы готовы заняться вплотную корпоративной культурой, определитесь, на кого она будет рассчитана. В компаниях, где высока не только конкуренция бизнеса, но и соревновательный дух сотрудников, к такой системе надо подойти взвешенно. Существует множество классификаций персонала, но мы придерживаемся той, которая наиболее наглядно, на наш взгляд, отражает развитие сотрудника в компании. В соответствии с ней выделяют четыре категории сотрудников, разделенных на основе интеллектуального признания и эмоциональной связи. «Холостые залпы» — новички с высоким уровнем мотивации, но в силу небольшого опыта уровень их компетенций еще на недостаточно высоком уровне. Такая комбинация означает, что многие усилия таких сотрудников растрачиваются впустую. Кто-то из них впоследствии станет «чемпионом», а кто-то покинет компанию. «Чемпионы» — сотрудники, двигающие компанию к свершениям. Это локомотивы, работу которых часто признают эталонной. Они точно понимают, в каком направлении развивается компания и каким образом их работа отражается на достижении конкретных ее целей. При этом они также испытывают эмоциональную связь с брендом и корпоративной культурой компании, в которой работают. Именно эту категорию сотрудников компании стараются наращивать. «Наблюдатели» — сотрудники, которые обладают высокой экспертизой и большим опытом работы, но при этом «охладели» к Компании. Их часто называют «перегоревшими» сотрудниками. Когда-то они были «чемпионами», но в силу каких-то причин эмоциональный контакт с организацией был потерян. При верной «терапии» они вернутся в категорию «чемпионов», а если нет — в какой-то момент покинут компанию. И, наконец, «слабые звенья» — это сотрудники, не чувствующие никакой связи с организацией, в которой работают. Как правило, это когорта нелояльных сотрудников, которые покидают компанию в перспективе одного года. Они, скорее, источник негативного сопротивления изменениям, которые с удовольствием обсуждают в баре с друзьями и знакомыми. В каждой компании всегда присутствуют все четыре категории сотрудников. Фокус должен быть направлен на создание чемпионов. Благодаря этим проектам сотрудник чувствует, что его знания, идеи, проекты интересны компании и она способствует их реализации. При обратной ситуации интеллектуальный потенциал персонала, имеющийся в распоряжении компании, не используется. Приведу пример нескольких проектов из практики УК «Альфа-Капитал».

Мотивированный сотрудник — сильный бизнес

Компании, которые стремятся выстроить индивидуальные отношения с каждым сотрудником, приобретают нечто большее, чем просто корпоративную культуру, — они получают сильный бизнес, который создается по-настоящему мотивированными людьми. Вся коммуникация с персоналом должна иметь индивидуальный характер и иметь в основе нечто такое, что будет адресовано лично сотруднику. В УК «Альфа-Капитал» мы воплотили в жизнь проекты, которые призваны развивать сотрудников и укреплять их эмоциональную связь с компанией.

Один из самых ярких проектов, запущенных в этом году, но безусловно успешных — «Наставничество». В какой-то момент мы поняли, что прекрасная возможность мотивировать «чемпионов» — дать им возможность поделиться своими знаниями с коллегами. Специфика нашего бизнеса предполагает глубокое погружение в мир сложных финансовых явлений, меняющихся постоянно, поэтому широкий опыт и знания наставников всегда актуальны для менее опытных коллег. В компании устроен своеобразный тендер: сотрудникам бизнес-подразделения было предложено выбрать себе тему для наставничества, подготовить программу обучения и ключевые показатели эффективности, по которым можно будет контролировать процесс «обмена опытом». После защиты каждого проекта на правлении определились трое победителей, которые и поедут «в поля» с обучающими семинарами.

Проект имеет колоссальный успех — мы видим это как по уровню обратной связи «учеников» с наставниками, так и по результатам контрольных срезов — тестов до и после обучающих семинаров и тренингов. Проект еще не завершен, но уже можно подводить первые итоги: в среднем выполнение KPI сотрудниками, прошедшими тренинги наставников, увеличилось на 20—30%. Показательно, что после каждой волны обучения работу наставников предлагается оценить, чтобы не только определять лидера, но и вносить коррективы в обучающие планы. В этом проекте очень важно, что проект позволяет сделать «чемпионов» драйверами роста внутреннего потенциала компании и дать им дополнительное поле для самореализации — и неплохой бонус: лучший наставник получит существенный денежный приз.

Прекрасный пример долгоиграющего проекта получил название «Банк идей» и впоследствии трансформировался в комплексную систему управления идеями сотрудников. Все началось с того, что любой сотрудник, у которого появилась интересная идея или рациональное предложение, отправлял свои идеи по улучшению бизнес-процессов на специальный ящик. Мы отбирали самое интересное, и лучшие идеи рассматривались на комитетах, а потом утверждались на Правлении. Те сотрудники, чьи идеи прошли этот тест и воплощались в жизнь, получали вознаграждение.. Такая форма идеальна только на первой стадии внедрения системы управления эффективностью, чтобы вовлечь персонал в процесс улучшений. Она не развивает лидерство в сотрудниках, поскольку реализацией этой идеи фактически занимаются другие сотрудники компании. Впоследствии мы дополнили модель еще одним элементом — «кружками качества». Мы исходили из того, что каждый сотрудник является «хозяином» своего участка работы и лучше других знает его сильные и слабые стороны. И поэтому мы мотивировали сотрудников относиться к своему участку работы как предпринимателей, которые выпускают определенный продукт, максимально приближенный к потребностям клиентам. В этом контексте задача сотрудников — постоянно анализировать свою функцию, искать области для повышения эффективности, организовывать рабочие группы и внедрять идеи. Участников самых успешных проектов с точки зрения позитивного эффекта на бизнес компании ждет существенный премиальный фонд.

Сотрудникам, а особенно — «чемпионам», важно, чтобы они были приобщены к чему-то более важному, чтобы признание их работы носило не только локальный, но и общекорпоративный характер. Именно поэтому мы решили создавать внутри компании различные сообщества по группам интересов. У нас есть сообщество инвестиционных консультантов, специально для которого выпускается ежемесячное издание (помимо него, есть и общекорпоративное издание). В каждом номере такого журнала мы публикуем передовые методики консультантов, пишем о международном опыте, разбираем сложные кейсы с экспертами. Для его создания часто привлекаем внешних экспертов для освещения тех или иных вопросов. Быть на первой обложке журнала — большая привилегия, которую заслуживают только «чемпионы». Помимо этого, у нас также есть сообщества волонтеров, которые проводят благотворительные акции не реже одного раза в месяц, игроков корпоративной футбольной команды, участников «клуба здорового образа жизни».

Теперь перейдем к проектам, которые затрагивают в большей степени «сердце» нашего сотрудника. Мы уверены, что каждый сотрудник, который долгое время работает в компании, ожидает признания со стороны коллег и руководства. При этом мы знали, что во многих компаниях «юбиляров», долгое время проработавших в компании, не отмечают никак или делают это формально, и решили, что мы пойдем другим путем. Итак, что же мы делаем для того, чтобы сотрудник чувствовал себя ценным и нужным компании? В день трехлетия сотрудник приходит на свое рабочее место и обнаруживает там цифровую фоторамку, в которую загружены фотографии с участием «именинника» с различных корпоративных мероприятий. Над рабочим местом прикреплен гелиевый шарик с корпоративной символикой «Три года вместе», а на почте работник видит письмо от генерального директора. Дальше — больше: проходя в зоне open space и видя гелиевые шарики, коллеги подходят и поздравляют юбиляров. Совсем иное дело — «пятилетники». Здесь мы стараемся сделать атмосферу домашнего праздника. Для этого группа людей во главе с генеральным директором и членами Правления собирается неподалеку от рабочего места «именинника». На торте ручной работы, призванном поддержать дух домашнего праздника, зажигают пять свечей. И шумная кавалькада с тортом, цветами и шампанским отправляется поздравлять «человека дня». Короткую речь произносит гендиректор компании, под громкие аплодисменты юбиляр загадывает желание, и под воспоминания о трудовых подвигах и победах разрезается и пробуется торт. Праздник обычно получается и ярким, и трогательным. И уже через час после поздравления фотоотчет о нем появляется в интранете. Отмечу, что должность «юбиляров» не имеет никакого значения, и это принципиальный момент в проекте.

Вклад в расширение культурного поля сотрудника — проект «Субботний клуб». Что общего между Годом Испании и вашей компанией? На первый взгляд — ничего. Но если задуматься, то можно организовать яркий проект. К примеру, когда в ГМИИ им. Пушкина привозили выставку Сальвадора Дали, мы решили организовать лекцию с показом работ экспозиции. Для этого пригласили эксперта из Союза художников РФ, эксперта по творчеству этого художника. Мероприятие имело потрясающий эффект, поэтому после этого мы организовывали подобное, когда привозили Караваджо. В прошлом году мероприятия стали носить регулярный характер и трансформировалось в «Субботние клубы». Для участников этого клуба мы организуем экскурсии в музеях Москвы. Ходим регулярно, преимущественно по пятницам и выходным. Все расходы — за счет компании, а с сотрудников — интерес и активное участие. Сейчас в клубе состоят более 60% персонала офисов Москвы, при этом 30% посещают мероприятия регулярно.

Социальные сети сегодня — мощное орудие HR. На своей личной странице в Facebook, посвященной HR-темам и нашим проектам, и на официальной странице компании мы регулярно освещаем последние корпоративные новости. Когда происходит какое-то важное событие в жизни сотрудников (пятилетие работы, повышение, корпоративный поход), я сразу выкладываю фотографии на личную страничку, делая отметки. Таким образом, мы показываем достижения сотрудника, а его ближайшие знакомые из сети контактов разделяют радость сотрудника.

И, наконец, — благотворительность. Мы искренне считаем, что корпоративная благотворительность должна способствовать личностному развитию сотрудника. Каждый человек, участвующий в проектах благотворительности, должен стремиться внести свой социальный вклад. Поэтому наша благотворительность основана на волонтерстве. Внутри компании сформирована группа активных волонтеров, которые находятся в тесной связи с внешними волонтерскими организациями и фондами. Такой подход позволяет решать конкретные проблемы конкретных людей либо организаций, если речь идет о детских домах. У нас есть практика делать одно доброе дело в месяц. Перед каждым проектом мы рассылаем презентацию, в которой очень детально объясняем значимость данного проекта и то, как, где и когда будет организован сбор средств. Мы не собираем деньги постоянно, денежный фонд формируется только на конкретные проекты. При этом часто за участие, даже исключительно финансовое, сотрудник часто получает небольшой подарок. К примеру, когда мы собирали деньги на мебель для детской комнаты одной из больниц, каждый, кто решил помочь, получал китайское пирожное с предсказанием. В результате мы не только собрали нужные деньги: каждый участник получил массу положительных эмоций от предсказаний. Мы часто проводим мероприятия для детей с ограниченными возможностями или воспитанников детских домов, и надо честно признать, что не все готовы становиться волонтерами в силу исключительно психологических преград. Но среди них многие помогают средствами, оставляя тяжелую работу «морально устойчивым» волонтерам. По опыту могу сказать: эмоции, которые волонтеры получают в процессе работы, не сравнятся ни с чем, и многие из наших сотрудников втянулись настолько, что не пропускают ни одного проекта.

Как вы могли убедиться, развитие корпоративной культуры в УК «Альфа-Капитал» — один из драйверов роста комфортной внутренней среды. Мы искренне верим, что персонал — самый ценный капитал любой компании, и миссия HR заключается в том, чтобы искать и развивать его потенциал, формировать открытые и доверительные отношения с коллективном. В заключение приведу всего несколько цифр: 93% работников УК «Альфа-Капитал» удовлетворены работой в компании (балл выше 5 по десятибалльной шкале), из них 25% поставили высший балл корпоративной культуре. Текучесть персонала за 3 года снизилась на 50%. Согласитесь, достойный результат нематериальной мотивации.

15 ноября 2018 г.
Валюта идет в ПИФы
Комментарий Ирины Кривошеевой, генерального директора УК «Альфа-Капитал»
Коммерсантъ
15 ноября 2018 г.
Главная задача — познакомить рынок с новым инструментом
Интервью с Ириной Кривошеевой, генеральным директором УК «Альфа-Капитал»
Коммерсантъ
13 ноября 2018 г.
Газпрому увеличат налоги на 120 млрд. рублей. Плохие новости для инвесторов
Комментарий Эдуарда Харина, портфельного управляющего УК «Альфа-Капитал»
РБК Quote
12 ноября 2018 г.
Доходный консерватизм
Комментарий Евгения Жорниста, управляющего активами УК «Альфа-Капитал»
Коммерсантъ. Новости Online
9 ноября 2018 г.
Доллар пустят в рост
Комментарий Дарьи Желанновой, аналитика УК «Альфа-Капитал»
Российская газета
Архив публикаций
Альфа-Капитал
УК «Альфа-Капитал»
БЕСПЛАТНО - в Google Play
Смотреть